10人以下小团队管理手册（微瑕） 本书特色

10人以下小团队管理手册（微瑕） 本书特色

创新时代，小团队已经成为必然趋势

着力推动机构精简高效运作，亚马逊的建立者贝佐斯也提出了一个著名准则，即“当两份披萨不够供一个队伍享用时，这个团队规模已经偏大了。”

日本企业改革、人事咨询专家20年咨询经验集大成之作

堀之内克彦先生通过长期从事人事顾问工作了解到，小型组织最能检验领导者的选人水平，这本书汇集了作者二十多年职业生涯中的宝贵心得和非凡见解，旨在协助初任管理者顺利完成身份转换。

专为零基础管理者和中层管理者量身打造

新任领导手下通常只有十名部下左右。这本书专门为小型团队管理者解决常见困境，给出了具体详尽的全方位建议。

写给奋斗在一线的主管们的实用指南

无论领导要求业绩增长一倍，还是员工诉说薪酬偏低，管理者都能借助书中详尽的用人技巧，迅速摆脱两难境地。

通过四行日记、性格分析等管理工具，实现小团队的大作为

不同个性的员工，要采取不一样的措施来提升干劲或者减轻负担。侦察人员、先锋队员和联络员，各种角色互相配合，才能展现出集体的*长处。

10人以下小团队管理手册（微瑕） 内容简介

领导要求销售额增长一倍，怎样通知才能立刻见效？员工常诉说薪水偏低，管理者能提供哪些帮助？团队的销售指标，领导与部下应如何划分？管理者是否必须刻意巴结部下？部下的差错是否该由领导承担？下属的怨言很多，下属缺乏工作热情，下属有独立创业的想法……堀之内克彦先生在企业人力资源领域有二十多年的从业经历，在处理员工相关事务上拥有深厚的造诣。针对新任团队领导常感棘手的难题和困扰，他给出了许多切实可行的操作方案和指导原则，并且介绍了一种能够协助领导充分发挥员工潜能的先进管理理念。如果你是带领少数人的负责人，如果你也碰到过相似的困境，或者你正因为忧虑前面所述状况而对是否要当领导犹豫不决，这本书能为你消除困惑，指导你带领团队出色完成任务。

10人以下小团队管理手册（微瑕） 目录

为管理团队而困惑的基层领导者们，在开篇部分探讨为何他们感到苦恼，不同的目标导致无法合作，管理者并非简单的信息传递者，企业面临的挑战通常由下属反映给主管，领导力提升课程名为《突破困境，走向卓越》，在第二章中详细说明管理者应如何开展工作，并概述了管理者的四项核心任务，在序幕之后是前言部分

序 章 为用人而苦恼的小团队主管们

第1 章　主管的职责是什么

主管：通过下属实现经营者的目标的人

认清自己的“职责”

道不同，不相为谋

主管不是传声筒

“公司的问题”，找主管的原因

领导力培训讲座1：走出低谷，迈向成功

第2 章 主管的工作这样做

主管的四项工作

工作拼的人不适合当主管

用人要看能力和意愿

每个人都要定目标

“目标管理”分三种

目标就是必须完成的“定额任务”

将“团队力”发挥到极致

公司目标与个人目标要一致

目标要随时调整

眼光放长远，心态放平和

提前察觉“中间事项”，立即采取补救措施

支援下属提高干劲和自信

表明对下属的期待

评价下属要基于“事实”

让下属自己汇报成绩

没有下属会百分之百认同主管的评价

目标制定、指导和评价的6 个月周期

领导力培训讲座2：养成思考的习惯

第3 章 点燃下属的工作热情

为什么大家都爱打高尔夫

通过倾听提升下属的工作动力

“通过激发竞争意识提升工作动力”的误区

当下属抱怨“工资太少”时

主管要谈梦想和愿景

影响下属的潜意识

通过记日记变成“理想中的自己”

领导力培训讲座3：把金钱和时间投资给自己

第4 章 主管的心胸和气魄

首先从改变自己开始

“人气主管”的必要条件

教会下属做“工作能人”，而非“公司人”

下属不是客户的奴隶

“责任我来负”的真正含义

用人的根本是“发自真心地为下属着想”

想讨下属喜欢，反倒让人退避三舍

不要批评，要发火

下属遇到困难时主管就要显身手

怎样和女员工打交道

了解并支持下属的人生规划

告诉下属将来社会需要什么样的人才

是上班族就会有不满

教给下属工作与幸福的方程式

领导力培训讲座4：练就好气质，抓住好运气

第5 章 了解FFS 理论，打造强团队

通过FFS 理论激发下属强项

用FFS 理论掌握下属的性格类型

不同类型下属的压力管理要点

四种类型组合出强团队

案例：提高团队战斗力的用人技巧

出版后记

10人以下小团队管理手册（微瑕） 节选

第1章主管的职责是什么

主管：通过下属实现经营者的目标的人

明确自己的职责

何谓主管？

首要任务是明确主管的内涵。倘若定义含糊不清，那么每个人对主管的认知就会千差万别，进而导致大家不清楚自己该怎样行动。

在本书中，我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。

请看右页这幅图。

从工作性质区分，可分为达成经营目的和执行具体任务两类。从执行主体划分，可分为自主处理和指派他人两类。

这部分内容主要说明，具体事务的执行涉及日常的实际工作以及业务活动，这类活动往往包含大量固定化的流程步骤。

与需要耗费心思的工作相比，实现经营者的目标更侧重精神上的投入，而完成具体业务则大多需要付出体力。

从事具体事务的人员是业务员，支配他人完成任务的则是监督者。

“让下属做”，才能算主管

达成经营者的期望，就是要思考怎样达成或者贴近经营者心中的期望或蓝图，有时可能还需要和经营者一同构思这个期望或蓝图。

从事这项工作的人员属于企业内部的管理团队，具体由战略规划部门、业务策划部门或高层行政办公室的专职人员构成。在企业外部，提供经营指导服务的顾问是这类岗位的典型代表。

那些借助“促使他人执行”来“达成管理者期望”的角色即为主管。通常所指的组长、课长以及部长都属于主管的常见范例。

在小规模公司，比如只有五到十人的团队中，负责人往往同时担任管理者角色，经营者所追求的成就，其实就是负责人个人的期望达成。

这本书是写给那些等同于领导的角色们的，需要攻克的难题就是，怎样借助部下的力量达成经营者的期望。

管理者的核心职责在于指导他人而非亲自操作，这是所有主管职位的本质要求。善于借助他人力量是管理的关键，尽管这并不简单，却是一项非常值得学习并精通的技能。

认清自己的“职责”

主管负责的业务工作越来越多

我视主管为达成经营者目的的中间人,借助部下的力量来完成任务,然而,主管的具体任务因公司状况各异,不能笼统而论。

在规模较小的公司里，负责人也需要参与具体的工作内容。毕竟这类企业通常缺乏足够的管理岗位，公司也难以负担仅负责管理而不参与实际业务的负责人。

任何规模的公司，无论是大型还是小型，领导者若不亲身参与部分业务活动，就难以准确把握实际情况，也无法给员工提供恰当的指引。此外，若不能做出表率，也难以激发员工的主动性。

组织架构趋向扁平，中老年职员比例持续上升，*主管需处理的事务量正逐步加大。以往主管专注自身业务即可的时代已成过去。现今主管需兼顾业务与管理双重任务，此现象在科长等基层管理者中表现更为突出。

管理津贴，为“管理”而付

现在我们再来看看前面的“谁来做什么工作”这张图。

图中央的“业务执行者、管理者及其他”这一项，涵盖了新一代主管的工作模式，具体指的是他们的运作方式。

为了方便大家明白，我把这个放在了四类工作的正中央位置。不过，具体放在哪里，要看每家公司的不同安排，要结合部门和工作性质来决定，或者也要看主管本人的性格和能力差异。

此外，负责人对自己职责范围的认知，与上级或决策者对他职责范围的认知，时常会出现不一致的情况。

为了防止工作流程出现无谓的混乱，避免在人员评估环节产生隐忧，管理者必须先弄清公司对自己的职责是如何界定的。

也就是说，主管需要明确企业期望其在管理者、经营专家、监督者、业务人员这四种职责中，更倾向于承担哪一种。

但是，需要指出的是，领导者的主要职责实际上就是图中右上角所展示的内容，也就是借助下属达成经营者的期望。

这项职责是主管特有的，属于管理者必须承担的任务。公司的管理补助或者岗位补贴，基本上是用以支付这些“管理事务”的。

如果只关注个人任务，把大量时间与精力投入到具体事务中，却忽略了指导下属工作，那么就未能完全履行主管的职责。

假如已经让部下负责了具体事务，不过却对负责人期望能否达成视而不见，这样就不配做一位称职的领导。

要成为一个称职的主管，首先需要清楚公司对自己的期望，然后认真完成自己分内的工作。

道不同，不相为谋

你能认同经营者的价值观吗

我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。

此处所谓“经营者追求”，囊括了经营者的人生取向与待人接物的理念，此即所谓“经营者的价值取向”。主管务必透彻把握“经营者的价值取向”。

对于众多小规模企业而言，企业主本人的期望往往就是企业的发展方向和行动准则，倘若企业主与上级的信念存在显著差异，那么双方在事业规划和方法上就会显现矛盾，如此一来，上级便难以对企业施加积极影响。

要是觉得经营者的思想观念让人无法接受，或者觉得彼此的想法大相径庭，那么就最好不要当这个单位的管理者。

不认同老板的核心理念，却依据个人的理念去行事，无异于动用公家资金（老板或企业的钱）任意处理私事。针对这种行为，称作对企业的背离也并不过分。

这种类型的人，要么为了机构，要么为了个人，必须立刻脱离现有岗位。接下来，或者去寻找一家与自身理念相符的企业，或者独立开创事业。

价值观优先于业绩

中小企业的管理者们常常会犯一个错误，那就是只根据员工的工作表现来评判他们。有时候，某个员工可能跟自己的理念相去甚远，但是只要他做出了突出的贡献，就会得到表扬和奖励。

请看右页这幅图。

挑选那些思想观念契合且工作表现出色的职员，是管理者追求的目标，这样的员工对公司来说十分宝贵，是不可或缺的；而那些想法做法与自己相悖同时工作能力又欠佳的员工，是管理者所不希望看到的，这类员工对于企业而言毫无益处，甚至可能造成负面影响，这一点相信大家都能达成共识。

难点在于，如何权衡表现不佳却理念契合的职员和理念相悖却业绩出色的职员,假设职员甲属于前者,职员乙属于后者,由于特定缘由,不得不解雇其中一位,此刻会选择留下哪一位?

多数管理者倾向于保留员工B,因为他们看重有能力且表现突出的员工,往往难以控制自己想要留住这类人才的想法。

然而，卓越的管理者会清除那些理念不合的员工，即便对方能力出众。由于这类人本事高强、势力庞大，最终难免会阻碍自身发展。哪怕初期彼此融洽，但等到三年或五年后必定会产生矛盾。

员工A现阶段尚未取得显著成果，不过他坚守着与组织相同的理念，所以很乐意投身于集体事业之中。此类人士具备未来蜕变为组织关键力量的可能。可以考虑将他调往其他岗位，也许能让他展现自己的能力。

摸清下属的价值观也是主管必不可少的一项能力。

一项事业的成败，取决于所从事的具体工作，也取决于合作的同伴。要实现怎样的影响、要攻克哪些难题、要付出何种的努力，整个组织的共同信念才是达成目标的核心要素。

主管能否与经营者拥有一致的价值观，这是一个至关重要的议题。

……

10人以下小团队管理手册（微瑕） 作者简介

堀之内克彦出生于东京，时间是在1956年。他毕业于庆应义塾大学法学系。在学业完成之后，他曾在本田以及索尼等机构工作。1991年，他建立了堀之内社会保险劳务师事务所，同时还创办了MK人事咨询公司，并且出任两家公司的负责人。

堀之内先生多年来专注于公司人员制度变革及组织氛围优化的指导服务，他创立的“ACTENCY”计划融合了二十年专业积累，能有效调整员工工作状态，获得合作单位广泛认可。最近，除了面向管理层提供企业内部指导课程外，堀之内先生还倾力于支持青年人实现个人理想的事业。

重要作品包括《公司氛围改良指南》《对管理者关于效率主义实施准确路径的阐述》《于本田与索尼的所学所获》《薪资体系构建及执行手册》《与社长共议人事评估实施方略》等。

译者简介

程雨枫从中国人民大学日语系完成学业，接着在九州大学获得了社会学领域的研究生学位。他翻译了多部著作，包括《宠物犬不良习惯的纠正指南》、《今森光彦笔下的昆虫记事》、《日常情境下的思维路径图解》等。