前言
许多公司都遭遇销售团队积极性随团队发展而减退的现象，由此削弱整体营销活动的效率，导致企业产品或者尚未转化为市场普遍接受的商品就迅速衰败，或者在转变为市场主流商品并开始获取大量利润后，很快步入下滑阶段。当前存在的诸多困境，其根本原因在于该团队的驱动机制里，缺少一个能为业务人员不断注入活力的核心要素——销售奖励制度。
STEP1
理解激励——梯子理论
推动销售团队积极性是一个促使成员努力并巩固表现的活动。激发，就是点燃动力；鼓励，就是增强动力。这种活动对团队协作是必不可少的。销售团队的有效激发是维持出色表现的关键环节。销售主管合理运用推动手段，能让组员拥有强烈的进取心，踊跃参与销售事务，进而增加销售成果。
为了有效地建立激励机制，可以用梯子定理形象地说明。
这个定理指出，一个能够独立稳定存在的梯子，其结构必然包含四个竖直的边。这四个竖直边能够形成两组，每组包含两条边，共同构成一对对应的水平梯级。这两组竖直边分别代表不同的激励体系。第一组由职位和职级构成，它们共同形成了代表晋升的横向梯级，这个体系被称为晋升驱动。第二组由物质利益和精神鼓励构成，它们共同形成了代表奖励的横向梯级，这个体系被称为奖励驱动。实际操作中，不可过分侧重某项奖励，而忽视“梯子”的其他部分，否则会使奖励这个“梯子”变得不稳固。销售主管必须恰当调节奖励这把“梯子”的四个支撑点的均衡。
激励不外乎物质激励和精神激励。
物质上的鼓励依托于整个企业的奖赏体系，这并非团队负责人能够干预的。精神层面的鼓舞最为简单，同时也是最为困难的，因为它关联到领导者的情绪状态和持久心力。偶尔一句细微的赞扬，其效果可能超过发放数百元奖金，更能点燃团队成员的积极性和进取心。
STEP2
消除反激励因素
筹备奖励措施之前，务必根除恶劣的办公条件，去除打击士气的要素。虽然这是一项相当繁重的挑战，但若销售主管仔细研究，仍能寻得若干可行的消弭负面影响的途径。
明晰地界定工作
工作角色界定不清和任务规范互相抵触是造成负面效果最显著的因素。销售部门多数业务人员的不满情绪源于职责模糊和职责间存在矛盾。假如销售主管能在职位说明书中明确界定业务人员的工作任务及其在团队协作中的角色定位，那么就可以消除这种负面效应。销售队伍不断成长时，团队与团队之间，以及成员与成员之间的关联更加关键。必须清晰划分销售人员的工作职责，同时明确各个团队的任务范围。
提供适当的指导
错误的引导是造成工作动力减退的主要问题之一。它会造成销售额的暂时和永久性下滑，让有能力的销售员无法成长，加剧未处理好的内部矛盾，并促使优秀的工作者离开。要实施正确的引导，必须加强管理层的培训和教育。同时，在评价团队主管时，不能只关注他们负责范围内的销售成果，也要考察他们的教导能力。
提供发展机会
人才晋升通道不畅或个人成长空间受限，属于重要的负面激励手段。部分公司并未察觉，此类负面因素会导致有管理才能的核心员工流失。评估员工时，需精确识别具备管理潜能者，并给予他们足够的发展平台与机遇，避免使他们产生怀才不遇之感，进而萌生离职想法。同时，这也是为企业培养和储备管理人才的好办法。
实施公平的报酬
薪酬待遇和附加利益能够给销售团队施加动力，可以显著调动销售团队的工作热情，然而，倘若销售团队觉得薪酬待遇和附加利益存在欠缺和偏颇，它们便会转化为强烈的负面驱动力。公司需要持续审视薪酬制度，力求其尽可能公正，并且能够参照调研结果，将自身薪酬制度与同领域其他竞争企业的薪酬制度进行对比，尽可能确保薪酬的公正合理。
改进工作动力不足的状况是一个持续不断的事情。外部市场状况、公司市场布局、国内外竞争态势等的变化，都需要销售主管持续地反复审视销售队伍的职责说明、考核机制和培养方案。同时，员工年龄结构、经济状况以及高校毕业生对销售工作的看法也可能影响招聘人才的状况。销售情况的变化促使主管人员持续审视市场状况，识别并消除不利条件。
STEP3
激励的方式
若销售主管确实想鼓舞销售队伍，就必须挑选恰当的鼓舞手段，同时把对团队每位成员的个别激励当作自己的分内之事。鼓舞手段是提供具体执行步骤的决策。通常，针对销售团队个人成员的个别鼓舞方法主要有好几种。
目标激励
将远近距离、大小层级的销售目标统筹考虑，销售团队据此制定若干切实可行的销售指标，促使销售人员在日常工作中始终将自身行动与这些指标紧密挂钩，并采用指标达成程度作为对销售团队成员进行激励的一种手段。作为销售主管，你需要让每位业务人员都意识到，其销售任务对于达成整体团队目标具有同等价值。忽视哪怕少数销售精英，就等于放弃了他们创造业绩的潜力，关键在于，这些销售精英若觉得自身价值未被看见和肯定，他们的干劲和自信都会遭受打击，必须确保每位销售精英都觉得自己是团队的一份子，都在为团队整体目标的达成出力，销售主管在每次业务交流会上，不能厚此薄彼，务必清晰传达“集体作战”的思路。
目标管理涵盖确立目标，执行目标，以及评估目标这三个环节。确立目标要考虑团队的实际业务状况，制定出能够达成的目标。一个鼓舞人心且切实可行的目标，能够激发团队士气，促进成员积极进取。而那些看似可能却难以实现，或者既不切合实际又不具备可能性的目标，反而会带来负面效果。销售主管能够为集体或个人拟定并布置恰当的年度、半年、季度、月度、日度的工作指标，并且时常进行监督，促使他们朝着既定方向去奋斗，去争取。常见的业绩指标包括成交数量、收入金额、新增客户数量、资金回笼比例等，偶尔也能够将这些指标结合起来使用。
榜样激励
榜样的作用非常巨大。团队里，许多人都不愿意落在后面，只是不清楚具体该怎么做，或者在遇到挑战时缺少胆量。因此，销售主管能够选定特定时段对业务人员进行评估，选出表现优异者作为模范；借助树立销售队伍中的先进典型和事迹，嘉奖各类积极行为，形成示范效应，促使所有成员以榜样为参照，明确组织倡导或否定的观念与做法，激励团队成员向先进看齐、帮助落后者、保持积极进取和团结协作的精神。此外，团队成员能够借此对照自身，确立参照，从而增强战胜挑战、达成目的、赢得胜利的意志与信念。销售经理作为团队领导，应当敏锐识别模范，归纳模范事迹，并且充分运用、恰当运用、灵活运用这些模范。
工作激励
发挥其优势，利用其能力，迎合其偏好，规避其弱点，拓展工作途径，增加工作事项，科学分配工作职责，借助工作过程激发销售人员的积极性。
培训激励
现在，众多公司视培训为一种推动力，成效显著。对团队中的销售人士进行培养，是一种投入——是对人才资源的投入、是对前景的投入。在知识经济时代，公司及销售员对培训的意义愈发看重，有时在谋求新职位时，会把过往的培训经历当作一项资格证明。
授权激励
很多人乐意担当职责，也乐于获取支配力。所以，主管销售的人需要擅长把部分支配力交给销售人员，运用授权来促进积极性，让销售人员去执行原本属于主管销售的人的某些支配力。授权时要把责任和支配力同时交给，让销售人员负责更多的工作，并且拥有相应的支配力，如果工作做得好，就应当给予回报。但必须清楚，授权和分权是两个不同的概念。
环境激励
营造积极的团队协作氛围，有助于销售人员在团队中保持愉悦的工作心境。这种激励方式能够直接回应销售人员的部分需求，同时也能带来一定的压力和约束，促使销售人员更加勤奋，达成出色的业绩。
民主激励
要充分激发销售人员的主体意识，让他们加入公司治理，参与公司关键事务的商议，让他们介入销售方案的拟定等销售事务的策划，借此增强他们的认同，提升他们的自豪，树立他们的担当，以此全面激活销售人员的干劲和热情。
物质激励
对某种表现给予认可和回馈，能够促使这种行为持续并增强。金钱上的鼓励是最基础的鼓励方式，往往也是最显著的鼓励方法。在金钱鼓励的情形下，个人能发挥出自身能力的百分之五十到百分之八十。可以采用的金钱鼓励方式相当多样，涵盖薪资、报酬、调高薪资以及各类补助。但奖励措施容易使人产生依赖倾向，一旦取消奖励，销售人员的积极性就会减弱。
精神激励
当物质激励达到某个界限后，其效果会逐渐减弱，而精神层面的鼓励所产生的动力则更为持久且强大。在适宜的精神鼓励环境下，其激发潜能可达到八成到整百，甚至可能超越百分之一百。精神层面的鼓励涵盖公开表彰、颁发荣誉性的奖品与勋章、与公司高层合影留念、授予光荣头衔等，这些是对销售工作者成就的公开肯定，有助于满足其自我实现的需求，进而实现推动其积极性的目标。在设立奖励机制时，应坚持物质鼓励与精神激励并行的方针。此外，手段需要持续更新，力求提供新颖的刺激和多样化的激励方式。屡次重复应用，奖赏的效果会慢慢减弱；过于频繁地给予，激励的效果也会随之降低。
10
竞赛激励
销售工作难度很大，过程很不容易，十分辛苦，所以销售主管必须经常为销售团队提供学习进步的途径。举办各种比赛活动，无疑是一种非常有效的手段。公司经常使用的比赛形式包括销售业绩比赛、新客户拓展比赛、资金回笼比赛等。
结语
销售促进是驱动销售行为的动力源泉，销售促进的实际效果直接影响销售团队的整体能力，影响产品在市场上的持续时间，影响市场的主导权，甚至关乎公司的长远发展，制定适合企业销售团队特点的促进措施非常重要，公司必须给予充分关注
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