杰克·韦尔奇的管理遗产

今年3月2日，这位曾被尊称为“世纪管理者”和“全球第一CEO”的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇，结束了其84载充满传奇色彩的生涯。他倡导的领导理念与管理技巧，包括核心价值观、追求“数一数二”的战略目标、“无边界”的工作理念、“活力曲线”的管理模式、扁平化的组织结构以及“六西格玛”的质量管理方法，已经在众多中国企业的土壤中生根发芽。

尽管通用电气（GE）的辉煌不再，对其评价也引发了“盛时因韦尔奇，衰时亦韦尔奇”等正面负面交织的争议，然而，我认为，韦尔奇仍为我们留下了众多值得深思、品味和汲取的管理智慧。

多元化与控制力

在杰克·韦尔奇执掌GE的时期，该公司一度被誉为全球多元化经营最杰出的企业，是产融结合的杰出代表。这一成就正是其当时备受赞誉的核心所在。

韦尔奇于1981年刚履新不久，便迫不及待地拜访了管理学界的巨擘德鲁克，他向德鲁克请教：“我该如何驾驭GE旗下那上千家企业？”显而易见，面对通用电气这头庞大的巨兽，他心中充满了对失去控制的忧虑。

事实同样证实，韦尔奇所倡导的多元化是受到一定限制的。在他刚刚成为GE的CEO之际，韦尔奇果断地削减了他认为无法达到行业领先地位的业务。在他担任CEO的短短不到5年时间内，他已经成功出售了150家公司。

随后，即便韦尔奇将业务版图拓展至咨询、传媒、金融等多个服务领域，其员工规模却并未显著扩张。人们普遍认为，在担任通用电气CEO期间，韦尔奇的辉煌成就之一便是成功收购了众多具有价值的企业。然而，他却坦言：“不，我认为我对公司最大的贡献并非这些收购，而是果断地拒绝了至少1000个看似极具投资潜力的机会。”这一表态充分展现了他扩张策略上的审慎态度。

韦尔奇将银行业务、租赁服务、保险领域、信用卡业务以及次级贷款等多元化业务纳入了GE的版图之中，这使得GE Capital在那时成为了全球最大的非银行性质的金融机构。与此同时，金融业在GE的整体业务中占据了极其重要的地位，几乎占据了其半数的市场份额。

遗憾的是，2008年的全球金融危机让GE遭受重创，原本热门的金融业务转瞬间变成了棘手的难题，随后不得不逐步进行剥离。到了2018年8月，GE终于宣告重返电力、航空以及医疗这三大传统领域。然而，此时已经为时过晚，荷兰的飞利浦、德国的西门子等国际巨头已经迎头赶上，开始侵占GE的市场份额。GE因此从巅峰跌落。但笔者以为这笔账不能算在韦尔奇头上，这是后话，暂且不提。

决策与集智

众多人或许会想，像韦尔奇这样的商业巨头，必定是极具权威和专断的，然而事实却截然不同。他曾言：“若通用电气的所有决策都仅由杰克·韦尔奇一人决定，那么这艘庞大的航空母舰恐怕在一小时内就会沉没。”于是，他将自身比喻为海绵，表示“汲取并优化每一个优秀的想法”。

在GE，他实施了“公开交流”的策略，促使公司全体员工毫无保留地提出看法，揭露问题，并积极提出建议。为此，遍布全球的GE分支机构需定期举办员工座谈会，力求各级管理人员尽可能参与其中。在这些会议上，不论是从高层领导到一线员工，每个人都畅所欲言，消除了上下级之间的界限。

韦尔奇还提出要求，经理们需在讨论会上提出的建议得到现场及会后30天内的全面回应。为确保交流的真实性和深入性，GE有时会邀请大学教授等外部专家担任讨论小组的辅导顾问。

韦尔奇为了获取第一手资料和最可信的创意，采纳了他所谓的“深入基层”策略。他每周都会深入一线，每年还会与数千名来自不同层级的员工进行面对面交流。

在参与基层会议时，他往往选择沉默，全神贯注地聆听，以便让其他人能够畅所欲言。他透露，自担任CEO以来，他一直致力于深入思考，以此保持敏锐的洞察力和获取灵感的源泉。在他看来，GE在其任期内所经历的深刻变革，民主决策机制起到了关键作用。一位卓越的领导者，未必是提出最多创意的人，而是擅长收集和采纳恰当建议的人。他是一位融合了智慧与洞察力的领导者。

领导与赋能

韦尔奇抵达我国时，有人向他提问：我国企业高层普遍缺乏哪项关键能力？他的回应是：我国企业家或许难以激发员工的斗志，需更多地从下属的视角来思考问题。此言一出，众人多少有些不认同，因为这似乎是众所周知的道理，而他们所渴望听到的却是深奥的“秘诀”。然而，韦尔奇却强调：“这确实是基础常识，但关键在于你必须亲自践行。”这句话所蕴含的深层含义是：那些看似容易理解的道理，实际上许多人并未真正实践，要做到理论与实践相结合并非易事。对此，我们不禁对韦尔奇的洞察力表示钦佩。

东方的传统管理模式在管控方面似乎更具优势，却不太擅长激发员工的积极性。韦尔奇又是如何突破这一局限的呢？他鼓励员工提出宝贵的意见和建议，让他们参与到决策过程中。这样做不仅能让员工贡献自己的智慧，更有着更深层次的考量。员工们因受到重视和赋予自主权而感到被接纳，从而产生了强烈的归属感。

韦尔奇激励他们大胆地展现自我，积极争取领导的认可，“给予他们胜利的契机”，如此一来，他们便能体验到成就的喜悦。与此同时，这些举措还能为团队塑造一种成功者的风范——那就是自信。

通常人们觉得员工培训仅仅是人力资源部门的责任。然而，韦尔奇却持有不同的看法，他认为在GE，人力资源的重要性不仅体现在高层领导，也贯穿于每一位基层经理，他自己也不例外。他曾这样表达：“一个优秀的CEO同样是一位出色的教练。”他将自己比喻为“一位园丁”。他坚持每两周都会前往自己创立的克劳顿管理学院授课，这一坚持已经持续了整整20年，从未间断。

与大众对企业竞争力的看法相异，韦尔奇提出：“企业能否有效学习，以及能否将所学知识迅速付诸实践，这才是真正的竞争优势所在。”

因此，他在员工培训方面投入巨大，坚信“花费十年时间来培育一位优秀的经理人并非过长”；在他领导通用电气期间，用于培训的资金占员工工资总额的比例竟高达4%，远超美国政府所推荐的最低比例1.5%。

韦尔奇指出，若管理者对员工过多指手画脚，培养出的将是一群看似顺从却敷衍了事的人。他进一步阐述道：“当我察觉到干预能够带来显著效果时，我会严格管理。而当我意识到自己的干预并无成效时，我会选择放手，让员工自主行动。”这番话隐含的意思是，在关键时刻，他勇于将权力下放。

管理者常常忧虑下属工作表现不佳，对此，韦尔奇回应道：“自他们获得授权以来……有许多事情，管理层未曾料及，然而员工不仅想出了这些点子，更是无声无息地将它们付诸实践，并成功达成目标。”为了赋予下属更广阔的施展空间，韦尔奇提倡一种名为“计划性机会主义”的管理观念，即不采用详尽的战略规划来指导业务，从而让下属能够灵活应对。

韦尔奇退居幕后之后，有人向他询问担任CEO期间最感愉悦与最感痛苦的经历，他坦言，最让他欣慰的是见证团队成员的成长，而最让他痛苦的是不得不进行人员调整。这背后的原因，正如他的一句名言所言——在成为领导者之前，成功主要与个人的成长紧密相连；然而，一旦成为领导者，成功便与他人的成长息息相关。他自豪地表示：“我们是一个培育人才的摇篮。”显而易见，韦尔奇始终在竭尽全力为团队提供全面的支持，其卓越的赋能能力使他被誉为赋能领域的专家。

掌门人与制度

企业之兴衰，究竟源于掌门人的决策还是制度的支撑？这一议题在中国管理学领域引发了广泛的讨论。随着西方文明的传入，众多人士开始意识到制度的关键作用，普遍认为优越的制度是保障组织繁荣昌盛、基业永续的基石。对此，通用电气（GE）长达百年的兴衰历程为我们提供了宝贵的启示。

在杰克·韦尔奇接任之前，GE已建立了完善的管理体系；在这一平台上，韦尔奇积极拥抱并推动变革，视其为一种充满激情的探索。他精准捕捉机遇，让GE迅速崛起，成为后工业化时代美国的一个标志。然而，在他致力于挑选继任者、准备交接班的最后两年，世界逐渐迈入互联网时代，第四次工业革命的曙光初现。

韦尔奇虽常告诫GE全体员工变革的脚步不可停歇，然而变革的具体方式却因人而异。在此领域，他的继任者们似乎只是在其基础上稍作补充。面对GE的困境，杰夫·伊梅尔特的做法与韦尔奇如出一辙，他既大刀阔斧地出售资产，同时又频繁地进行收购。

根据数据统计，在其担任职务的时期内，共实施了大约380宗收购，同时处置了约370项资产，进行了一场大规模的整顿，然而并未取得预期效果。伊梅尔特模仿了韦尔奇的策略，却未能复制其精神内核。伊梅尔特似乎未能察觉到新产业革命浪潮的汹涌，在当前几个热门的行业趋势（例如互联网、人工智能、自动化设备）中，GE并未取得显著的成绩。截至2017年伊梅尔特离任之际，新任的CEO约翰·弗兰纳里对GE的境况直言不讳地称之为“难以容忍”，然而他却未能采取任何有效措施。

2018年10月，GE大胆地从外部引入了CEO劳伦斯·卡尔普，这一举措显然是对他创新理念和变革能力的期待。然而，时至今日，我们并未观察到他能够力挽狂澜的迹象。我们翘首以盼，他能像当年的郭士纳那样，重振IBM的辉煌。

韦尔奇历经20年将GE的规模从1提升至10，而他的三位继任者，在相同的时间里，却让GE的规模几乎从10缩减回1。

伊梅尔特曾对自身的不幸运气表示哀叹，但这样的理由显然难以成立，因为实际上他的机遇似乎更为丰富和优越。

说到底，还是人自身的问题。

2009年，马云及阿里巴巴的高层管理人员怀着无比崇敬的心情，踏上了对伊梅尔特领导下的通用电气的探访之旅。然而，他们惊讶地发现，通用电气在谈论使命、愿景和价值观方面显得相当低调，而且也不再坚守“271”的评估体系。在感到失望的同时，马云大胆预测，十年后通用电气将不再是昔日的通用电气。令人意想不到的是，他的预言竟然成真。

在对通用电气衰败的回顾中，部分人士指出韦尔奇埋下了导致“通用电气覆灭的伏笔”，被视为引发这场灾难的“首要责任人”。其中，对GE金融化进程的批评尤为激烈。

作者认为，这或许过于严苛。韦尔奇最初踏入金融领域，实乃时代所驱。从历史的角度审视，他在这一领域的探索确实有些过度，但很难断言这是错误的选择。继任者们缺乏远见，未能顺应时代变迁，这并非韦尔奇的过错。

此外，对于韦尔奇的一个主要争议点在于他的短期行为倾向。汤姆·奥博伊尔在其著作《不惜任何代价》中对他进行了批评，指出他“不顾一切地追逐利润”，为了取悦华尔街而人为地推高股价。然而，事实并非完全如此。韦尔奇在担任CEO的第二年就曾明确表示：“对企业而言，应当树立‘所有权’意识，将其视为个人资产进行管理。”自那以后，他一直在公司内部推崇“所有权感”的理念。在2004年，他向中国企业家强调：“身为企业的领导者，你务必使投资者与股东信服，坚定地去做你认为正确的事情。”

由此可见，韦尔奇并非单纯取悦投资者与股东。然而，客观而言，难以彻底消除韦尔奇自上世纪90年代以来追求短期利益的嫌疑，这亦是职业经理人制度所面临的一大难题。在马云卸任之前，他在阿里巴巴大力推行制度创新，正是为了尝试解决这一困境。

GE的发展历程揭示了这样一个道理：即便制度完善，也无法确保一个组织永葆活力；而领导者的积极性、创新精神和变革能力，则是必不可少的，不可被替代的。在柯林斯撰写《从优秀到卓越》的过程中，他注意到，那些成功实现从普通到卓越的企业，无一不是拥有一位“第五级领导者”。

然而，或许柯林斯未曾预料到，他先前精心挑选出的那18家被视为“具有远见”的企业以及11家曾从普通走向卓越的企业，在掌门人更迭之后，其中不少企业最终走向了衰落。

业界对于企业制度与领导者哪个影响更大的讨论，常常陷入一个认识上的误区，即错误地将二者都视为企业兴衰的决定性因素，然而实际上，将二者独立审视，它们都仅是构成企业成功的关键要素。一个合理的制度是企业得以存续和发展的基石，而要凝聚团队、推动组织创新以及指引企业方向，则需要一位称职的领导者。

领导与制度间存在着相互牵制与推动的紧密联系：若缺乏健全的制度，便难以培育出卓越的领导者；反之，若缺乏卓越的领导者，即便有完善的制度，也往往流于形式，难以发挥实效。故而，只有杰出的领袖与完善的制度相结合，企业方能实现伟大的成就。

2000年，《财富》全球论坛在上海召开，在会上，韦尔奇与一位与会者就即将到来的退休话题进行了交流。他表示：“我所取得的成就，将取决于我的接班人在接下来的20年内如何推动公司的发展。”然而，令人遗憾的是，接任后的通用电气并未为韦尔奇增添光彩。

为何他种下了“龙种”却只收获了“跳蚤”？他究竟算得上是胜利者还是败者？这或许是一个众说纷纭的问题，正如英国管理历史学家斯图尔特·克雷纳曾经指出：“在管理领域，并无定论，唯有持续的探索。”

作者系领导力培训师